菲利普莫里斯公司收购七喜饮料失败

花容

百事在中国的旗舰产品包括百事可乐、七喜、美年达及其各种口味，百事轻怡，百事轻柠，激浪，都乐 100% 果汁饮料，佳得乐，立顿即饮茶，乐事薯片，奇多，立体脆及桂格麦片。而百事运动时装作为年轻流行文化的代表之作，正在开辟运动时尚新纪元，引领新一代时尚运动风潮。历史上百事可乐有两次成功的展开了攻击战略，第一次发生在1939年。在此之前的几十年里，百事可乐和美国其他的几百家可乐厂商毫无区别，都将注意力放在自己的运营改善上，视可口可乐为学习的榜样，相信可口可乐之所以成功，一定是代表了最好的经营实践，自己需要老老实实地学习以作出改善。结果这几十年间，百事可乐一直是在风雨飘摇中度过，三次请求可口可乐收购都遭拒绝。
1939年，他们调整了经营观念--重点考量可口可乐领导地位的强势所在，以寻求机会针对其弱势作出一击。百事可乐发现，可口可乐的强势在于其6.5盎司的经典包装，它被人们广为接受而无处不在。但也正因为如此，可口可乐的这种包装无法在短期内撤换，特别是在密布全美的自动贩卖机上。于是百事可乐用相同的售价推出了12盎司的"双倍装"，虽然百事只有能力为这一战略的启动投入区区60万美元的广告，但因攻击点选择的是对手与身俱来的弱点，在"百事可乐，忠实伴侣，数量加一倍，价格仍5分"广告的支持下，收到了非常好的销售效果，从而使每一分钱的投入都产生了绩效; 相同售价，数量翻倍，这绝不是简单的价格战策略，而是百事认识到做为业界领导者的可口可乐，大有大的难处，很难快速地对对手的策略做出反应。的确，当时的可口可乐没有学习到如何打好防御战，直到十六年后的1955年，可口可乐才终于推出了大瓶装可乐。当然，一旦领导都能弥补自己的弱点，竞争优势自然又回到其手中。但是，这其间的十几年，已经足够百事可乐超越皇冠可乐、胡椒博士可乐（Dr.Pepper）等众多可口可乐的追随者，成为第二大可乐品牌真正让百事可乐名垂青史的战略是在1961年发动的，此时百事已是业界第二位的公司，市场份额约为可口可乐的1/5。此时的百事自认为找到了"领导者深藏于强势中的弱点"。可口可乐真正的强势是什么？那就是，可口可乐是可乐的发明者，是可乐历史的缔造者，因此他拥有最正宗、经典的可乐配方。百事从中顺势出击，将其重新定位为传统、老土、落伍的饮料，将自己定位为"年青人的可乐"。这是历史性的转折时刻，自从百事确立了年青人可乐的定位之后，它的战略配合立即变得一目了然并且威力十足。
比如它的产品偏甜，更迎合年青人；它的渠道集中在超市及年青人活动的场所；它的广告语鲜明传递了这一定位：新一代的选择；它的形象代言人起用了当时年青人的偶像：迈克尔·杰克逊等等; 通过一系列环环相扣的运营，使得百事可乐的市场份额持续上升，到了1985年，百事取得了前所未有的成功，甚至成功到了让可口可乐放弃它的强势--经典的配方，反过来推出新配方追随百事。因营销技巧而备受仰慕的可口可乐公司后来不得不承认，1985年更改它那著名的"7X"配方以应对百事是一个彻底的营销失误。当时这一配方已在亚特兰大银行的保险柜中躺了99年。其间这一配方也经常会被修改，但都只是为了优化配方或者更好地调配。但那次却是一次彻底的改变--一种全"新"的可乐。3个月后，在可口可乐公司宣布重新使用原始配方的当天，全国广播公司新闻栏目在正在播放的"大众医院"中插播了这一要闻，当天18000名欣喜若狂的可乐迷的电话，使得亚特兰大可口可乐公司的总机应接不暇就是这一年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐，取得了一年领先的战绩此后的百事，深谙不可盲目模仿可口可乐的道理。1996年放弃代表百事可乐公司视觉形象的红、白、蓝三色包装色调、而改换包装颜色：统一换成"蓝色"，大大加强了与可口可乐的形象区分度，为冲破长期以来"红色"(可口可乐)对消费者视觉、心智的包围奠定了十分重要的基础，同时也成为百事可乐与可口可乐抗衡的重要元素之一如今百事集团是一家集食品与饮料于一体的多元化集团，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务。 2005年12月12日在纽约证交所，历史性的时刻出现了：59.31美元，百事股价攀升，市值被推上了创纪录的984亿美元；41.15美元，可口可乐股价走低，市值下挫至979亿美元，112年第一次落在了百事之后七喜汽水的定位之惑七喜品牌刚诞生的时候，只不过是一种普通的汽水而已，和众多的汽水一起被淹没在品牌 的海洋中。 试想，如果七喜汽水依照传统的营销策略运作的话，虽然也可能成为一个销势 不错的品牌，但是要想成为与两乐齐名的知名品牌，简直就是"不能完成的任务"。
1968年，七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为"非可乐"而获得巨大成功。这里的秘诀在于，一个成功的定位往往借助了竞争对手的强大力量而起飞，"非可乐"借用了两乐在顾客心智中的强大力量，当顾客偶然间不想喝可乐时，七喜就成了道选。借力两乐将其他饮料的生意夺过来，七喜因此成就了当时的第三饮料品牌。1978年，菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）公司以5.2亿美元这一当时企业并购案上史无前例的价格收购了七喜公司，这意味着每一"喜"就价值7400万美元当时菲利普·莫里斯公司的万宝路香烟和美乐Lite啤酒刚刚在市场上大获全胜，公司决定把同样的策略应用于七喜汽水。他们把七喜汽水的预算翻了一番，增加到了4000万美元，发动了一场"张扬雄心"的战役，立志摆脱"非可乐"的从属地位。
当时七喜将重心放在了广告上，告诉人们"美国看好七喜汽水"，还在广告中加入了歌曲和舞蹈。这正好撞在了可乐类饮料的最强点上，没有饮料比可口可乐和百事可乐投入更多的广告，也没有谁唱得和跳得比两乐更精彩。"非可乐"定位的搁浅很快带来了后果，七喜的实际销售情况却与新"战略"唱了反调，该年七喜汽水的市场份额下降了10%，是美国软饮料业10强中唯一一家销售量下降的，成了名副其实的"美国看衰七喜汽水七喜汽水最初的成功，缘于建立了可乐替代品的定位，因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁以及其他的可乐替代品那里夺走。当七喜成为第三位的饮料公司可以发动进攻战的时候，它没有挖掘两乐强势中的弱点加以攻击，而是一头撞向了领先者的强势，这次的失败并不是偶然那么两乐饮料强势中的弱点到底是什么？1980年，七喜公司的负责人魏茨曼认为自己找到了答案。他在翻阅;《消费者导报》时看到一篇文章，其中说到，美国人民日益关心咖啡因的摄取量问题，有66%的成人希望能减少或完全消除食品中的咖啡因含量每一罐可乐上都会列有如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸、自然香料、咖啡因。咖啡因？当然了，可乐果中就在这种成分，遵照联邦政府法规，饮料中不含咖啡因的话就不允许它叫可乐了。
七喜公司的调查人员发现12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克。作为非可乐饮料，七喜汽水的咖啡因含量则为零。至此，魏茨曼自信已经找到了反击的武器了七喜汽水毫不犹豫地发动了"无咖啡因"战役。它投入4500万美元，掀起了一场声势浩大的广告攻势，向消费者大声疾呼："你不是不愿意让你的孩子喝咖啡吗？那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可口可乐呢？给他非可乐，不含咖啡因的饮料-七喜接着，它又请出赫赫有名的球星麦格罗出现在屏幕上现身说法，在这一广告中，多种饮料排列在一起，其中有可口可乐、百事可乐、七喜等，麦格罗先问大家哪一种饮料不含咖啡因，然后，他一一指着不同的品牌说："不是这种，不是这种，也不是这种。"最后，七喜汽水出现在屏幕上，麦格罗喊道："就是这一种！七喜汽水不含咖啡因，将来也不含咖啡因 七喜的这次进攻重新标榜了自己的差异化价值：咖啡因对儿童的大脑发育有害，不含咖啡因的七喜才是父母明智的选择。这一次七喜汽水大放异彩，不仅牢牢占据了饮料业第三的地位，还最终逼着对手可口可乐与百事都推出了自己的与七喜同类型的饮料"雪碧"和"激浪 然而好景不长，七喜公司接下来有三个战略堪称错误。其一，他们自己也推出了不含咖啡因的"可乐"--莱克（Like），分散了兵力还让消费者产生疑惑；第二，他们忘了"非可乐类饮料"这一重要基础，仅指出七喜不含咖啡因是不够的，还必须强调自己是"非可乐饮料"是可口可乐和百事可乐的替代品。本质上而言，不含咖啡因的新战略是对最初获得成功的"非可口"定位的重新设计，只有在"非可乐"这一品类上发动"不含咖啡因"战略，才是距离最近、火力最佳的出击点。
再后来，七喜公司的战略更加分散，它在"不含咖啡因"的价值中又加了一条"不含人工色素"，这并非对手与生俱来的弱点正如杰克·特劳特所说，商战的目的是给对手制造混乱，而不是给自己制造混乱。最终七喜也没能逃脱效仿领导者的俗套。由于可口可乐旗下雪碧品牌的实力越来越强，为了与之抗衡，百事放弃了自有的激浪品牌，转而买下了七喜的海外销售权。

戏子

好多字哈 坐在沙发上慢慢看

lu130olin

我就看个标题